MATTHEW BOULTON
a mincovna Soho
Byl ambiciózní, chytrý, prozíravý a uměl si vybírat spolupracovníky. Matthew Boulton umožnil praktické využití parního stroje Jamese Watta, založil nejmodernější mincovnu své doby a vyřešil mincovní krizi, která sužovala Británii třicet let.
Matthew Boulton
Matthew Boulton se narodil v Birminghamu roku 1728. Jeho otec byl výrobcem drobných kovových předmětů a specializoval se na přezky a knof líky. Když se Matthew 1749 stal partnerem v již prosperujícím obchodě a byl pověřen řízením managementu, rozhodl se soustředit všechny části výrobního procesu na jednom místě. Po smrti otce 1759 Matthew Boulton převzal podnikání a o dva roky později se přesunul na vodní mlýn na místě zvaném Soho u Hockley Brook blízko Klenotnické čtvrti v Birminghamu. Boulton byl muž velkých ambicí a mlýn zcela přestavěl a v roce 1765 ho transformoval na vodou poháněnou Soho Manufactory.Továrna měla tři patra, kde byly dí lny, vzorkovny, kanceláře, obchody a uby tování pro dělníky a v dobách největšího rozmachu zde bylo zaměstnáno tisíc lidí. Boultonovým tajemstvím úspěchu bylo používání různých strojů šetřících práci a zvyšujících produktivitu.
Celý článek naleznete v časopise Mince a bankovky č. 6/2018.
Jak se dělá mincovna (7) Jak se sestavuje tým
Číslo sedm mám rád a považuji ho vedle třináctky, za svoje šťastné číslo. Není náhodou, že jsem si sedmičku rezervoval pro nejtěžší kapitolu svých vzpomínek.
V úvodní části jsem zdůrazňoval, jak je pro úspěch každého podnikatelského záměru důležité vybrat správné lidi. Dosud se mé vyprávění neslo v jakési neutrální až neosobní formě a jednotlivé figury, respektive hráči byli pouze doplňkem příslušných pasáží. Situace se právě obrátila. Persony získávají tu nejdůležitější váhu a jsou to lidé, z nichž ještě mnoho pracuje v různých funkcích, ale bohužel jsou i takoví, kteří s námi naše pozemské snažení už nesdílejí. Nechci a nebudu nikoho hodnotit. Soustředím se jen na popis, jak jsem ty lidi vnímal.
Ve svých manažerských pozicích jsem byl pravidelně kritizován svými nadřízenými, nebo lidmi z personálního útvaru, že jsem povinné pravidelné hodnocení podřízených pracovníků v různých listinných podobách neprovedl, nebo ho provedl opožděně. Měli pravdu. Nedělal jsem
to rád, a už vůbec nerad jsem svá hodnocení přímo s lidmi projednával. Nechtěl jsem je zraňovat svými výtkami, a chválit jsem neměl vždy důvod. Navíc zastávám teorii, že povahu
člověka nezměním, je třeba využívat jeho dobré vlastnosti a ty špatné jenom tlumit. Negativní motivace nevede k cíli, jen lidi stresuje.
Celý článek naleznete v časopise Mince a bankovky č. 3/2013.
PRAŽSKÁ MINCOVŇA .SK